商业模式创新经典案例剖析
海尔：搭建功能平台，打造人单合一业务生态系统。海尔网络化转型，形成平台、小微、创客三层架构。创客发掘用户需求，小微形成方案、平台聚集资源，共同服务于用户。截至目前，海尔已经搭建了数十个这样的平台，服务于研发、生产、体验、销售等不同环节，同时设置不同的平台服务于个人和企业。海尔已经从家电制造型的企业转型成为一个孵化创客的平台型企业，同时能够整合社会化资源，把企业及个人价值都发挥到最大化。
创维：硬件制造→智能生态系统。创维的转型分为两部分，第一是商业模式，从原先的硬件制造转型成智能生态系统，也就是研发+制造+销售+服务变成硬件+平台+内容+服务，把企业定位和盈利模式进行了扩充。第二是渠道模式，即巷战店模式，主要通过业务交易的关系去替代治理交易的关系，把交易成本降到最低化。巷战店模式降低了整体的交易风险，同时由于价值的激励保证大家的积极性，再加上没有治理结构层面的股权纠纷，治理交易结构的成本几乎降为零。
格力：联合代理模式“21世纪经济领域的全新革命”。格力渠道的模式变迁分为四个环节，而格力联合代理模式的印象最为深刻，格力通过和代理商共同出资成立合资公司来共同完成区域销售。该模式核心价值在于不仅整合了资源，整合了渠道和企业的资源，还提升了整体效率，降低了内耗，同时也加强了对渠道的把控。治理交易结构保证了格力渠道的高忠诚度，也帮助格力打造成为了空调品类的巨头企业。
电商创新模式经典案例剖析
拼多多：从“人找货”到“货找人”，社交电商不是伪命题。拼多多主要采用的是开团模式，首先获取主动用户，通过社交方式把需求发给被动的用户，再通过砍价和低价的刺激促使大家形成交易。在供给端，拼多多也是直连供给端，把中间环节都砍掉，由于大规模的需求，可以把价格控制得非常低。在用户端，拼多多能够通过社交快速扩散，尽量多地收集需求，再把这两端进行打通，这就是拼多多的模式。
盒马鲜生：探索“生鲜超市+餐饮”新业态 ，实现人货场的数字化全打通。盒马鲜生是马云提出新零售之后所推出的新零售典范。通过线上线下门店，以及盒马鲜生APP直接链接消费者，同时能够进行相关的交易。盒马鲜生门店自带自动化基因，整体运营效率非常高，能够通过智能化的分拣体系达到半小时送达的时效。强制绑定APP，线下门店为了线上引流，自动化的配送体系也实现了货的线上线下融合。
小米：数字化运营将生态链+粉丝效应运用到极致。小米之家采用的是生态链和融合创新的模式，战略形成“硬件+新零售+互联网服务”铁人三项布局。通过小米之家和线上的渠道来直接对接用户，也通过线上的论坛以及微博跟用户进行直接的交互。小米之家重写了零售公式，其核心环节在影响流量、转化率、客单价和复购率。
家电企业商业模式转型路径探究
与新零售相比，传统家电企业角色单一、数字化的程度低、管理粗放、渠道多且分散，和用户割裂，同时与渠道也割裂，所以传统家电企业亟需转型，而转型要从两个方面着手，分别为业务交易结构与治理交易结构。
业务交易结构：全渠道融合，数字化赋能
关于电商升级，需要重新梳理家电企业在电商部门的各个业务单元，如何运用家电企业的资源实现更大的价值，是需要重点关注的核心工作。同时，在电商全面升级的基础上，也需要搭配相应的品牌战略、用户战略、产品战略和营销战略。而线下数字化，核心的目的并不是为了管理，而是为了赋能，通过数字化管理赋能到渠道，赋能到终端，产生更多的营收，控制企业成本。通过零售的数字化以及服务的数字化，提升销售的效率，同时也实现全流程的监控，最后希望能够构建出全渠道融合的理想状态。
治理交易结构：合伙人模式
除了交易结构的变化，家电企业也需要在治理结构上做相应的调整，去适应或推动整个变革，核心标准是交易成本最小化。而治理交易结构中最为理想的状态是合伙人模式，并且合伙模式可能是未来发展的核心方向。合伙人模式分为事业合伙人、运营商合伙人和终端店铺合伙人。其中事业合伙人中阿里的合伙人模式最为经典，运营商合伙人模式中格力的联合代理人模最为典型，终端店铺合伙人的典型代表是永辉超市，打造出了共识、共担、共创、共享的合伙人模式。
结语
当今家电行业发展环境极度复杂，程星莹最后谈道，奥维云网（AVC）拥有10年扎根零售数字营销行业和互联网经验，已搭建于数十家大型企业落地实践的开放式大数据平台和家电全产业链数据体系，具备从数据采集处理、存储计算、挖掘分析、可视化和应用等核心环节的大数据技术能力，此次集合了公司资源和力量，为企业提供智力、咨询及运营服务，帮助大家做数字化的转型，也希望为家电企业的转型贡献一份力量。